Главная » Управление » Как снизить затраты на персонал пекарни
Как снизить затраты на персонал пекарни
Добрый день, коллеги!
Я не раз уже говорила о том, что пекарни – это бизнес с очень тонкой настройкой, т.е. для получения плановой прибыли, нам необходим максимально эффективно работать с затратами.
Многие скажут, что нужно увеличивать выручку, но, зачастую, бывает так, что торговая точка уже вырабатывает максимум своей выручки и получить большую конверсию трафика нет возможности.
Сегодня я хочу поделиться с вами своим опытом в управлении затратами на персонал.
В большом общепите их принято называть LABOR COST, что дословно так и переводится – стоимость рабочей силы.
LC – это коэффициент отношения расходов на заработную плату к выручке торговой точки.
В свою очередь, заработная плата складывается из начисленной ЗП, больничных и отпускных, а также налоги и отчисления во внебюджетные фонды.
Для получения плановой выручки, нам необходимо попадать в нормативы по затратам на персонал. Для нас актуальны следующие нормативы:
25% от выручки, в случае если затраты учитываются только на персонал конкретной торговой точки, и 30% в случае, когда учитываются затраты еще и на административно управленческий персонал. В АУП входят: управляющий, технолог и бухгалтер.
Теперь давайте разберемсяиз чего складывается начисление заработной платы. Разберем на примере начисления заработной платы пекарям.
Зарплата пекаря = Оплата за отработанные часы + процент от стоимости выработанной выручки + премия за выполнение стандартов.
Я не раз уже говорила о том, что пекарни – это бизнес с очень тонкой настройкой, т.е. для получения плановой прибыли, нам необходим максимально эффективно работать с затратами.
Многие скажут, что нужно увеличивать выручку, но, зачастую, бывает так, что торговая точка уже вырабатывает максимум своей выручки и получить большую конверсию трафика нет возможности.
Сегодня я хочу поделиться с вами своим опытом в управлении затратами на персонал.
В большом общепите их принято называть LABOR COST, что дословно так и переводится – стоимость рабочей силы.
LC – это коэффициент отношения расходов на заработную плату к выручке торговой точки.
В свою очередь, заработная плата складывается из начисленной ЗП, больничных и отпускных, а также налоги и отчисления во внебюджетные фонды.
Для получения плановой выручки, нам необходимо попадать в нормативы по затратам на персонал. Для нас актуальны следующие нормативы:
25% от выручки, в случае если затраты учитываются только на персонал конкретной торговой точки, и 30% в случае, когда учитываются затраты еще и на административно управленческий персонал. В АУП входят: управляющий, технолог и бухгалтер.
Теперь давайте разберемсяиз чего складывается начисление заработной платы. Разберем на примере начисления заработной платы пекарям.
Зарплата пекаря = Оплата за отработанные часы + процент от стоимости выработанной выручки + премия за выполнение стандартов.
Чем же мы можем управлять? Только оплатой за отработанные часы. Изменение графиков работы сотрудников, особенно актуально в момент смены сезонности. Т.е. необходимо своевременно уловить спад или подъем спроса и внести корректировки в графики работы персонала. Если вы уже отработали один сезон, для вас не составит труда поднять цифры прошлого года, поднять цифры изменения погоды на улице и сократить или увеличить число сотрудников или часов их работы.
Касательно изменения числа сотрудников торговой точки, есть минимальная команда, которая позволят функционировать пекарне: 1 продавец, 1 пекарь и 1 кухонный работник. Если ваша пекарня выходит на выручку в 800 000 рублей, можно и нужно менять число игроков в команде.
Давайте разберем нормативы выручки в соотношении к числу сотрудников.
Если выручка на торговой точке составляет до 30 000 рублей в день, в торговом зале должен работать один продавец.
Если выручка переходит порок в 30 000 рублей в день, выводим второго продавца.
Это решение прошло тестирование на всех наших торговых точках, и сейчас успешно масштабируется по всей стране.
Касательно изменения числа сотрудников торговой точки, есть минимальная команда, которая позволят функционировать пекарне: 1 продавец, 1 пекарь и 1 кухонный работник. Если ваша пекарня выходит на выручку в 800 000 рублей, можно и нужно менять число игроков в команде.
Давайте разберем нормативы выручки в соотношении к числу сотрудников.
Если выручка на торговой точке составляет до 30 000 рублей в день, в торговом зале должен работать один продавец.
Если выручка переходит порок в 30 000 рублей в день, выводим второго продавца.
Это решение прошло тестирование на всех наших торговых точках, и сейчас успешно масштабируется по всей стране.
Теперь разберем влияние выручки торговой точки на число сотрудников производства. Кухонный работник, при любой выручке, всегда один. Число пекарей формируется в зависимости от плана по выработке. План выработки – это норма производства торговой точки продукции в день в рублях. При этом наш опыт показывает сколько реально может вырабатывать один пекарь, благодаря чему, мы может четко определить число пекарей в смену.
Один пекарь способен вырабатывать продукции на сумму до 25 000 рублей. Стабильный средний показатель по нашей сети – то 15-17 000 на одного пекаря в смену. Таким образом, если торговая точка в день делает около 30 000 рублей, то в зале у нас работает один продавец-кассир, а на производстве уже 2 пекаря и один кухонный работник.
По этой простой схеме мы может спланировать число сотрудников нашей пекарни.
Один пекарь способен вырабатывать продукции на сумму до 25 000 рублей. Стабильный средний показатель по нашей сети – то 15-17 000 на одного пекаря в смену. Таким образом, если торговая точка в день делает около 30 000 рублей, то в зале у нас работает один продавец-кассир, а на производстве уже 2 пекаря и один кухонный работник.
По этой простой схеме мы может спланировать число сотрудников нашей пекарни.
Теперь перейдем к работе с количеством часов. В зависимости от задач, которые стоят перед пекарней, мы можем выводить пекарей либо в 6 00 либо в 4 00. Разберем задачи, о которых идет речь.
1. Торговая точка обеспечивает продукцией только свои потребности.
2. Торговая точка обеспечивает продукцией дополнительные точки без производства.
3. Утро является пиковым промежутком посещаемости пекарни.
В первом случае, мы выводим производство на работу с 6 00. Пекарям достаточно времени для выработки первой партии продукции, наполнить полки, а затем выпекать продукцию для дневной продажи.
Если наша точка обеспечивает продукцией свою дочернею пекарню, то в этом случае мы выводим производство с 4 часов утра.
Для решения третьей задачи достаточно вывести одного пекаря к 4 утра, и далее второго с 6 часов.
Данные решения позволяют максимально эффективно планировать работу производства и оптимизировать затраты на заработную плату.
1. Торговая точка обеспечивает продукцией только свои потребности.
2. Торговая точка обеспечивает продукцией дополнительные точки без производства.
3. Утро является пиковым промежутком посещаемости пекарни.
В первом случае, мы выводим производство на работу с 6 00. Пекарям достаточно времени для выработки первой партии продукции, наполнить полки, а затем выпекать продукцию для дневной продажи.
Если наша точка обеспечивает продукцией свою дочернею пекарню, то в этом случае мы выводим производство с 4 часов утра.
Для решения третьей задачи достаточно вывести одного пекаря к 4 утра, и далее второго с 6 часов.
Данные решения позволяют максимально эффективно планировать работу производства и оптимизировать затраты на заработную плату.
Татьяна Кузнецова
Автор статьи
Генеральный директор
УК «Настоящая пекарня»
Генеральный директор
УК «Настоящая пекарня»
Далее давайте разберем как снизить часы выработки на сотрудника, без снижения качества и количества продукции.
1. Составление гибкого графика работы. Это позволяет в не пиковые часы сокращать число сотрудников на торговой точке.
2. Комбинирование высококвалифицированных сотрудников с низкоквалифицированными. Если ваша пекарня выдает 22-23 000 в день, и ваш пекарня не выдает нужный объем продукции, необходимо поставить ему в пару кухонного работника с чуть расширенными функциями. Т.е. он может стать «младшим пекарем», его труд будет стоит в 2 раза дешевле, чем стоил бы пекарь, а синергия пекарня и кухонного работника выдаст нужную вам выработку продукции.
3. Повышение производительности сотрудников.
Ряд решений: улучшение эргономики производства, введение дополнительно мотивации – «сделай 30 000 рублей один и получи плюшку», усиление производственной базы -закуп более лучшего оборудования, закуп дополнительного оборудования.
4. Повысить эффективность работы сотрудников торгового зала за счет регулярных проверок их работы по специальным чек-листам оценки. Итоги проверки влияют на премию за выполнение стандартов.
1. Составление гибкого графика работы. Это позволяет в не пиковые часы сокращать число сотрудников на торговой точке.
2. Комбинирование высококвалифицированных сотрудников с низкоквалифицированными. Если ваша пекарня выдает 22-23 000 в день, и ваш пекарня не выдает нужный объем продукции, необходимо поставить ему в пару кухонного работника с чуть расширенными функциями. Т.е. он может стать «младшим пекарем», его труд будет стоит в 2 раза дешевле, чем стоил бы пекарь, а синергия пекарня и кухонного работника выдаст нужную вам выработку продукции.
3. Повышение производительности сотрудников.
Ряд решений: улучшение эргономики производства, введение дополнительно мотивации – «сделай 30 000 рублей один и получи плюшку», усиление производственной базы -закуп более лучшего оборудования, закуп дополнительного оборудования.
4. Повысить эффективность работы сотрудников торгового зала за счет регулярных проверок их работы по специальным чек-листам оценки. Итоги проверки влияют на премию за выполнение стандартов.
Простой пример финансово дыры, которую получил один из наших партнеров. Не был составлен график отпусков на летнее время, и получилось, что разом на отдых ушло несколько сотрудников. По закону, мы обязаны им выплатить отпускные, и в итоге наш LC одним движением кассового аппарата вырос практически в 2 раза. Что привело к снижению плановой операционной прибыли.
Давайте все резюмируем.
Что же нужно делать, чтобы ваш LABOR COST попадал в плановые нормативы:
1. Четко планируйте LC на 3 месяца, минимум.
2. Каждый месяц снимать размер LC и работать с отклонениями, без промедления.
3. Грамотно составлять графики работы сотрудников.
Давайте все резюмируем.
Что же нужно делать, чтобы ваш LABOR COST попадал в плановые нормативы:
1. Четко планируйте LC на 3 месяца, минимум.
2. Каждый месяц снимать размер LC и работать с отклонениями, без промедления.
3. Грамотно составлять графики работы сотрудников.
Мы с вами рассмотрели инструменты влияния на заработную плату вашего персонала, теперь перейдем на управление затратами на отпуска.
Очень важно планировать Labor Cost на месяц, на квартал, на год. Это позволяет грамотно составить график отпусков вашего персонала.
Очень важно планировать Labor Cost на месяц, на квартал, на год. Это позволяет грамотно составить график отпусков вашего персонала.
Поделиться этой статьей ВКонтакте
Подпишитесь на нашу рассылку
и будьте в курсе свежего материала о пекарнях
и будьте в курсе свежего материала о пекарнях
